Leadership

Организация гниет с головы лидера

… Рыба гниет с головы. Организация гниет с головы лидера.

… Рыба начинает гнить, если нет свежей воды вокруг. Организация начинает гнить, если нет свежих идей.

… Кроме хищников, главный враг рыбы – это застой в водоеме. Кроме внешних неурядиц, главный враг организации – это безразличие лидера.

Итак, чуть подробнее о том, как не допустить гнили в своем собственном деле.

Надводный мир в цифрах

Маленький экскурс в социологию, постараюсь быть краткой и точной:

Любое общество, любая организация или любая группа людей по природе неоднородны. Есть лидеры, новаторы – их около 3%. Это те люди, которые первыми выдвигают новые идеи и берут на себя риск их осуществлять. Есть ранние принимающие, 12-15% – это что-то вроде группы поддержки лидеров. С обратной стороны, около 15% людей в любой организации принимают на себя роль критиков, отвергающих и ставящих под сомнение любые положения. И есть большинство – 70%, за чьи умы и ведется борьба. Лидеры тянут их вперед, к светлому будущему, критики – обрубают энтузиазм на корню своим нытьем, что это все невозможно.

Это, конечно, очень грубо обобщенные цифры. Но такие тенденции можно заметить в любой социальной группе.

Вспомните хотя бы школу. В любом классе были отличники, которые пытались понравиться каждому учителю. Были и двоечники, которые не нравились большинству учителей (хотя это не мешало им быть своими ребятами в коллективе). Были и «белые вороны» — ученики со своим мнением, такие чаще всего и становятся лидерами вне зависимости от оценок. А были и «середнячки», они учились в зависимости от силы конкретного преподавателя и от личных пристрастий и интересов. И таких было большинство.

То же справедливо и для анализа лояльности членов организации. Есть априори ответственные работники. Они все будут делать хорошо и правильно вне зависимости от зарплаты и руководства: просто у них такое отношение к жизни. Есть и лодыри, которых никакие обстоятельства не заставят быть исполнительными. Толковый руководитель или отдел кадров отчасти пытаются повысить количество первых и не принимать на работу вторых, но вопрос лишь в соотношении. Конечно, есть исключения, схема может не действовать для маленьких или инновационных организаций, но в целом формула работает.

Поэтому и напрашивается вывод:

Борьба ведется за умы большинства, лидер и его команда сражаются за лояльность той самой стайки «середнячков». У большинства работников стрелка ответственности колеблется от обстоятельств. Хороший лидер – ответственность на высоте. Дал слабину – весь коллектив дружно раскладывает пасьянсы и распивает чаи. Как думаете, насколько важна средняя эффективность 70% людей для развития компании?

Типичная песня рыб: «Как платят, так и работаю».

С мотивацией в нашей культуре совсем беда. Еще в дореволюционное время славянской душе приписывалось «раздолбайство». А в советскую эпоху командно-административные меры и вовсе отбили всю тягу к инициативности, исполнительность приравнялась к подхалимству.

От тех времен нам досталось несколько показательных фраз, что до сих пор не утратили свою культурную актуальность:

Как платят, так и работаю.

Вы делаете вид, что платите. Я делаю вид, что работаю.

Да много похожих еще.

Недавно наткнулась на статистику производительности рабочей силы в разных странах. И что меня невероятно поразило: общая производительность рабочей силы в России составляет лишь 26% от аналогичного показателя в США. Выходит, что одного американского работника можно заменить четырьмя отечественными без особой разницы. Конечно же, отчасти дело и в технологиях. Но, несомненно, большая часть потерь коренится в мозгу и в отношении к работе, перекурам и ответственности.

Это вообще попахивает глубоко засевшей культурной гнилью…

Коротко про поведение рыб

Чтобы разобраться, откуда берется поведенческая гниль, рассмотрим это самое поведение чуть поближе. 96-98% наших действий предопределяются нашими привычками. Это доказано учеными. Работать хорошо либо плохо – это тоже привычка.

Пример из жизни. Крупный автоцентр. Администрация находится на втором этаже, но спускается на первый обедать. Один из менеджеров, проходя мимо столиков с брошюрами, на миг останавливается. Лежат некрасиво, неопрятно. Быстро сложил их ровненько и пошел дальше. Не задумываясь, на автомате. Мог бы не обратить внимания, мог бы делегировать кому-нибудь, мог бы накричать. Но на уровне глубинных привычек у него самого есть такие категории как «причастность», «перфекционизм».

Так вот о привычках. Когда вы делаете что-то в первый раз, то вы задумываетесь о каждом движении. Это как с вождением. Сначала глупите на дороге с переключением передач и поворотниками, а потом оттачивается автоматизм. Приходит новый сотрудник. Он пока не знает, как и что принято. Каждое действие он совершает с оглядкой на других, на провозглашаемые и реальные ценности, которые существуют в компании. Всем на всех наплевать? Ну да, по закону сохранения энергии новый сотрудник будет делать так же. И в привычку войдет этат известный русский «авось». А если все вкалывают, то он приспособится под среду или уйдет, что тоже неплохо.

И вот еще один вывод: привычки (и как следствие поведение) зависят от среды. А среду задает лидер, потому что это его пруд, в конце концов. У нас большинство руководителей жалуется на сотрудников: «Они безответственны», «Они не умеют общаться с другими», «Им плевать на качество». Но мало кто задумывается о своей роли в создании той самой среды.

Технология очистки водоемов и организаций

Ладно, хватит страшилок. Раз уж есть проблема, нужно не жаловаться и не искать правых и виноватых, а находить пути решения.

Среда (она же корпоративная культура) есть всегда, вопрос в том, конструктивно или деструктивно она воздействует на сотрудников. Что нужно делать, чтобы изменить среду в положительную сторону? Схематично технологию можно представить так:

А) Изучить особенности среды, выявить проблемы. Понять, чего хотят рыбы: больше денег, больше внимания, больше полномочий?

Как это делается? Инструментов много: от диагностики корпоративной культуры, предпочитаемой системы мотивации до стратегических сессий и SWOT-анализов.

В) Определить, при каком пути развития пересекаются цели и ценности компании, особенности лидера и преобладающие тенденции среди сотрудников организации.

С) Выбросить из своей головы те самые гнилые мысли, что все вокруг безответственные и инертные. Совместно определить цели, ценности и внедряемые парадигмы поведения.

D) Начать плыть в правильном направлении, не забывая сообщать о планах сотрудникам, хвалить их за приверженность, вовлекая и их в процесс.

Технология уместилась в паре фраз. По правде сказать, сложна не технология, сложно ее внедрение. Хотя даже не так, сложно начать движение. Изменения, как ни странно, в какой-то момент начинают происходить сами собой.

И еще раз о том, зачем это нужно?

Чтобы голова бизнеса не гнила, нужно инертные модели поведения заменить на осознанные цели и ценности. Осознание ценностей и постановка проактивных целей ведет к тому, что ваш пруд (ваше дело) напоминает не гнилое болотце, где разные отделы и направления вальяжно плавают куда им вздумаетя. Это скорее сильный поток, где все движутся в одном направлении быстро и уверенно.

Собственно, ничего нового я не описала. Всю статью можно свести к двум понятиям: стратегическое планирование и управление по ценностям.

Почему я об этом пишу?

Да, бизнес гниет с головы лидера. Но и основные прорывы и великие успехи начинаются там же!


Комментарии:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *